EL FUTURO, HOY
“El futuro del trabajo”: Leyendo el pasado. Por Juan Domínguez G. en El Economista,
18.04.22
“Debemos plantearnos los que ahora son los retos del futuro del trabajo, relacionados más con un
regreso al humanismo, con la seguridad emocional, el desarrollo de capacidades, el conocimiento
colectivo y la búsqueda permanente de sentido tanto en lo personal como lo organizacional.
En la ópera prima de Gabriel García Márquez, Cien años de soledad, llega al pueblo de Macondo una
peste de insomnio que condujo a una amnesia colectiva, donde gradualmente se fue perdiendo la
memoria y se iban al olvido hasta los nombres de las cosas más básicas.
Aureliano Buendía, quien era insomne experto, concibió la fórmula para evitar el olvido, marcando cada
cosa con su nombre, de tal manera que cuando pasara la peste todos supieran lo que estaba a su
alrededor: mesa, silla, reloj, puerta, pared. Todo el pueblo entró en esa dinámica hasta el punto en que
la “iniciadora de los hombres”, Pilar Ternera, desarrolló la capacidad de leer el tarot ya no prediciendo el
futuro sino recordando el pasado.
Sólo se remedió la plaga cuando regresó Melquiades, y todo el pueblo se vio estúpidamente rodeado de
letreros que le daban nombre a todo lo que existía. A este fenómeno el autor le llamó “la reconquista de
los recuerdos”.
Si bien esta obra que marca el género del “realismo mágico” tiene ya sus décadas, enmarca de manera
adecuada la manera cómo hemos venido abordando la discusión del “futuro del trabajo”. En su
momento se acuñó y adoptó el término “nueva normalidad” como un lugar común de lo que iríamos a
vivir como consecuencia de la pandemia que hemos padecido globalmente y que pareciera no tener fin.
Ni sabíamos cómo sería esa realidad, como tampoco sabíamos lo nuevo que traería… sin embargo nos
sentíamos cómodos con ese término.
A partir de ello, nacieron todas las discusiones –aún presentes– de cómo se vería el ambiente laboral
pospandémico. Tratamos de manera colectiva de predecir lo incierto. Se acuñó el término VUCA (por sus
siglas en inglés) para describir un ambiente volátil, incierto, cambiante y ambiguo; pero al mismo tiempo
dedicamos esfuerzos para hacerlo entendible, estable y claro.
Quizá lo más relevante es que esta discusión sobre el futuro se quedó estancada, de alguna manera
admitiendo, tácitamente, que todo era tan incierto que nos veíamos en la imperiosa necesidad de
seguirle dando vueltas y explicaciones, de seguir generando webinars, foros y mesas de discusión donde
se llegaba a lo mismo.
“No nos dimos cuenta del implacable paso del tiempo y que el futuro se convirtió en el
presente y el presente en el pasado. Decidimos, quizá en aras de buscar la estabilidad,
quedarnos discutiendo sobre ese “futuro” que aún no entendíamos”.
La realidad es que no hemos pasado la página: seguimos hablando sobre el “regreso a las oficinas”,
sobre “las nuevas competencias de liderazgo” y sobre las vicisitudes del trabajo remoto. Todos estos son
temas sobre los cuales ya debemos tener claridad, bajo un principio de condicionalidad constante al
entorno, como siempre cambiante (eso sí que no ha variado).
Debemos plantearnos los que ahora son los retos del futuro del trabajo, relacionados más con un
regreso al humanismo, con la seguridad emocional, con el desarrollo de capacidades y conocimiento
colectivo y, regresando a Frankl, la búsqueda permanente de sentido tanto en lo personal como lo
organizacional.
Dentro de estos nuevos paradigmas se destaca el principio de “colectividad” que entiende a toda
organización como un ecosistema que debe ser liderado y desarrollado como tal. El liderazgo
carismático, el situacional, el afiliativo siguen siendo relevantes, pero ahora no entendido respecto de la
persona sino de los equipos o de la organización toda.
Respecto del liderazgo, el cambio más evidente es la tendencia hacia el propósito que implica que haya
uno basado en la cultura. Este tipo de gestión no sólo apropia a todos respecto del liderazgo (todos
somos dueños de la cultura) sino que unifica, desde las emociones, al comportamiento.
Han pasado los tiempos en el cual desarrollamos a algunos líderes o expertos y preferimos el
aprendizaje organizacional, donde todos aprendemos de manera colectiva y de alguna manera solidaria.
Ello implica repensar de manera integral el modelo de 70-20-10 bajo el entendido en que debemos subir
el 20 y el 10 y admitir que no todos aprendemos solos, se requiere el impulso cultural para generar al
eterno aprendedor.
Estamos en un momento donde hablamos, por fin sin miedos, de la relevancia del bienestar colectivo,
pero también individual, y la obligación de la organización de crear, fomentar y asegurar ambientes
laborales emocionalmente seguros; una evolución radical del concepto clásico de seguridad industrial y
salud ocupacional.
Existe un hilo conductor respecto de los temas que estaremos abordando, y no es otro que una
regresión al humanismo. Tom Peters, quien escribió el best seller En búsqueda de la excelencia, hace
unos meses –más de treinta años después– revalúa sus conceptos y publica La excelencia ahora:
Humanismo extremo. El título habla de lo que aquí discutimos, el futuro se debe atender hoy, y se debe
entender qué es lo pasado. Es la persona, cliente y empleado, el centro de la discusión, como también
se ha movido del producto (lo que se hace) a las maneras cómo se logran los resultados en un
renacimiento de la concepción de propósito más allá del retorno de la inversión.
La invitación pues es sencilla y tiene tres factores concomitantes: como primera medida, entender que
el presente es cambiante, pero tratarlo como algo actual y no procrastinarlo bajo la etiqueta del futuro;
segundo, abrazar la colectividad y transitar hacia ella desde la cultura y el propósito; tercero, que
comprende lo anterior, regresar a instituir un liderazgo conciente, humanista y compasivo, el renacer de
la persona como centro.
Pero la invitación más importante es a entender que ese futuro ocurre hoy, y que debemos afrontarlo.
De lo contrario, estaremos como la mítica Pilar Ternera, leyendo el pasado.
